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王健林5段刻骨经历如何改变了万达_明源地产研究网

导读:王健林很少接受采访,但经常在不同场合讲到自己的经历和万达的历史。明源君发现,王健林在不同的场合,曾反复提到5段经历,而这5段经历对今天万达的模式、规模、文化等等,都有决定性的影响……王健林把自己的刻骨经历融入了万达的灵魂!这个事件让王健林很受震撼,他沿着汉江溜达了2个小时,看了6座桥,发现许多桥的质量都很差,混凝土不严实,上面是密密麻麻的蜂窝。但是当时施工单位不愿意创省优市优,因为市优每平方要增加10元成本,省优每平方要增加20元成本,而市优每平方的奖励只有2元,省优也只有4元。万达于是出台政策,市优每平方奖励10元,省优每平方奖励20元。万达以商业地产成名,创造了辉煌的万达模式。但很少有人知道,万达开始做商业地产,并以出租为主,竟然起源于万达一创业元老的一场重病。2000年的时候,民营企业的社保、医保模式都不明确,而万达旗下已经有2000人左右,其中很多是放弃了体制内的各种福利,跟着王健林干的。经过反复讨论,最终,大家决定做能收租的商业物业,而且招最优质的商户来,就可以持续有租金收入。经过反复试错、失败,万达订单商业地产的模式就诞生了。明源君想,王健林从为员工未来保障考虑的角度出发,最终发明出一种商业模式,可谓求仁得富,一箭双雕。1970年,16岁的王健林所在部队因为毛泽东野营训练好的指示发布,开始野营拉练。负重20多斤,拉练2000华里。拉练的地方在东北,一脚踩下雪没膝盖,露营都是自己挖个雪洞住。许多干部走到哭,1000人的团队最终走下来的只有400多人。王健林当时年龄很小,但因为母亲曾叮嘱他要当上五好战士,他也就咬牙坚持下来,最终当上了五好战士。2000年到2004年,万达因为刚做商业地产,规划设计失误多,在三年多时间里,当了222次被告。万达的许多同事也哭了,说我们做住宅做得好好的,为什么要做商业地产。王健林给团队定了一个坚持的目标,那就是做满5年再说。结果,第三代万达商业广场的出现迅速扭转了整个局面,万达从此走向成功。1992年,因为政策调控,停止了所有房地产的贷款。王健林刚接手一个大的旧区改造。这个旧区改造压力本就很大,再赶上停贷就更困难。王健林当时压力很大,连续9天没有睡觉,有一天开着开着会就晕倒了,被送到医院神经内科,医生开了药给他,吃了药才睡着。市里一领导协调一国有银行解决2000万贷款,该银行也答应了。王健林从此就开始了跑贷款的艰难道路,天天去堵行长,结果有时行长明明在银行秘书说不在;去行长家,行长看王健林在楼下宁可不上班也不下楼,就这样堵了50次,经常一堵就是几个小时,最终也没有能拿到贷款。明源君认为,今天的万达,在拿地等许多方面,确实都拥有了足够的谈判权,不管是地方政府还是金融机构,都已经不再有轻视万达的资本,万达建立了自己的模式,拥有了谈判权,也就拥有了资源。当然,今日中国,市场对资源的配置作用也是1992年所不能比的。。万达赢了官司,但王健林觉得不能赢了官司输了人心,更重要的是不能给万达的名誉留下污点,否则将来说到万达如何如何好的时候,别人一说你们太原街,马上就无话可说了。最终,万达决定把整个项目炸掉,按售价的150%赔偿给业主。10亿赔偿加上工程成本,万达损失了15亿,但王健林认为值得。而赔偿到手那天,有业主流下了眼泪。上海有一个位置很好的项目,附近有20多万人,项目是20多路公交和地铁的交汇处,还有大量住宅用地配套。但开发商将项目设计成地下一层地上6层,每层6万多平,层高4.5米,荷载500公斤的建筑。项目方曾找到王健林请万达帮忙招商,还答应很高的分成,但王健林却坚决建议项目炸掉重来。因为这种层高荷载根本不符合超市、建材、图书等商家的入驻条件,而每层6万平米又太大,人在里面会晕掉。结果对方下定不了决定,项目最终烂尾死掉了。明源君想,在赢了官司的情况下,愿意赔钱,足以说明万达的野心,不再是争十几亿的利益,而是要赢得一个辉煌的未来。而没有万达推倒重来的勇气的开发商,在陷入泥潭时的犹豫只会招致更大的损失。明源君想,万达走过搞旧改、跨区域、创模式、做文化、跨国发展的5步,创造了自己的辉煌,让世人惊叹。但想想万达拥有的王健林从实践总结出的各种原则的指导,也就不足为怪了。

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